Perspektivwechsel

Bei der Marine wird Kameradschaft groß geschrieben, trotzdem ergeben sich immer wieder Konflikte. Ein Mediator kann bei der Lösungsfindung helfen.

 Carolin Hilgendag-Pawel

Oberleutnant zur See Alex B. ist ein motivierter, junger Soldat. Nach einer langen Ausbildungszeit freut er sich nun auf seinen ersten Dienstposten als Abschnittsleiter, um dort Verantwortung zu übernehmen. Er hat viel gelernt in den letzten Jahren und möchte dieses Wissen nun anwenden. Jedoch sind die ersten Tage und Wochen nicht einfach. Zwischen Unterstützung und Ablehnung liegen manchmal gefühlt nur wenige Stunden. Immer wieder kommt es zu Unstimmigkeiten zwischen ihm und Hauptbootsmann Christian D., seinem Meister. Fehler wurden gemacht und Termine nicht eingehalten. So kann es nicht weitergehen und B. sucht das Gespräch mit seinem Vorgesetzten, Korvettenkapitän Eric F. Dieser rät ihm, sich mehr durchzusetzen und sich schneller die fehlenden fachlichen Kenntnisse anzueignen. Er müsse dem Kameraden schon zeigen, dass er der Abschnittsleiter ist und Führungsverantwortung übernehmen. Monate vergehen und die Situation entspannt sich nicht. Hinzu kommt, dass die Konflikte nun offen ausgetragen werden und eine zielgerichtete Auftragserfüllung in diesem Abschnitt fast nicht mehr möglich ist. Das alles hatte sich B. ganz anders vorgestellt. Ist das doch nicht die richtige Aufgabe für ihn? „Vielleicht sollte ich ein Versetzungsgesuch stellen“, denkt er schließlich. Zwei Monate später bekommt Eric F. unmittelbar die Auswirkungen des Konflikts zu spüren, als Alex B. sich mit einem Versetzungsgesuch an ihn wendet. Die Einheit kann dieses Gesuch allerdings nicht befürworten, da wichtige Vorhaben anstehen und es keine Aussicht auf Ersatz gibt. Eric F. bleibt somit nichts anderes übrig, als den Konflikt zwischen den Beteiligten zu bearbeiten.

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So oder so ähnlich hat es sich zugetragen. Aber die Geschichte von Alex B. ist kein Einzelfall. Konflikte und Spannungen entstehen überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten. Menschen mit unterschiedlichen Werten, Zielen, Interessen und Bedürfnissen. Dabei ist das Wahrnehmen von Konflikten rein subjektiv. Für Alex B. sind diese Konflikte vorhanden und er fühlt sich in der Ausübung seiner Tätigkeit eingeschränkt, worunter auch seine Dienstzufriedenheit leidet. Aber nimmt Christian D. dies auch so wahr? Was hätte Eric F. tun können, um diesen Konflikt bereits in der Entstehung aufzulösen? Und welche anderen Aspekte sind noch zu berücksichtigen, wenn es um Konflikte am Arbeitsplatz geht?

Eisberg-Modell der verdeckten und sichtbaren Kosten eines Konflikts

Die Kosten eines Konflikts

Konflikte beginnen meistens auf der Sachebene, man ist sich uneins über Methoden, Ziele, Gelder oder andere Aspekte. Können diese Differenzen nicht aufgelöst werden, wird schnell die Beziehung zwischen den Parteien in Mitleidenschaft gezogen. Die Kommunikation und der Umgang miteinander leiden, die Beziehung hat sozusagen einen Knacks bekommen. Eine ausschließliche Bearbeitung der Sachkonflikte ist nun meist nicht mehr möglich, die Beziehung zwischen den Personen muss ebenfalls wieder gekittet werden. Hier geht es dann vor allem um verletzte Gefühle und unerfüllte Bedürfnisse.

Konflikte behindern nicht nur die Auftragserfüllung, sondern fordern auch Aufmerksamkeit und kosten Zeit und Energie. Laut einer 2009 von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG in Zusammenarbeit mit der Hochschule Regensburg erstellten Studie werden in einem Unternehmen durchschnittlich 10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit für die Konfliktbearbeitung eingesetzt; bei Führungskräften sind es sogar 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit. Aber nicht nur diese unmittelbar verwendete Zeit lässt Konflikte teuer werden. Anhand des Eisberg-Modells wird deutlich, dass nur ein kleiner Teil der Kosten wirklich sichtbar sind, 80 Prozent der Konfliktkosten finden sich im Verborgenen wieder.

Im Fall von Alex B. und Christian D. könnten das die innere Kündigung sein, die Verweigerung von Informationen oder auch die bereits eingesetzte Streuwirkung des Konflikts.

Checkliste Konfliktanalyse

Den Konflikt analysieren

Getreu dem Motto „Wehret den Anfängen“ kann auch in der Konfliktbearbeitung verfahren werden. Je früher in die Konfliktbearbeitung eingestiegen wird, desto weniger Personen sind involviert. Gleichzeitig verringern sich die Zahl der Konfliktthemen und die Möglichkeiten zur Eskalation des Streits.

Da Eric F. schon eine gewisse Zeit hat verstreichen lassen, muss dieser sich zunächst einen Überblick über das gesamte Ausmaß des Konfliktes verschaffen. Unterschiedliche Analyse-Tools stehen dazu bereit. Entscheidend dabei ist allerdings nicht die Art der Darstellung, vielmehr müssen die richtigen Fragen beantwortet werden. Fragen, die sich einerseits mit der Entstehungsgeschichte des Konflikts und den inhaltlichen Kernpunkten aber andererseits auch mit den Beteiligten an sich beschäftigen. Als Einstieg kann dabei die in dargestellte Checkliste dienen, die aber auch um weitere Fragen ergänzt werden kann.

Eric F. kann nun mit Hilfe der Fragen den Konflikt strukturieren, jedoch sind auch einige Fragen offengeblieben. Anhand der Eskalationsskala nach Glasl ordnet er den Konflikt zwischen B. und D. der Stufe fünf zu. Diese Erkenntnis überrascht ihn allerdings sehr.

Das Modell veranschaulicht die Dynamik eines Konflikts, indem bestimmte Aktionen bestimmten Phasen zuordnet werden, drei Stufen – von Gewinnen zu Verlieren – lassen sich dabei zusammenfassen. In den Stufen eins bis drei ist es noch möglich, dass die Parteien zum Beispiel mit Hilfe eines Moderators oder des Vorgesetzten gemeinsam zu einer Lösung finden, die für beide gewinnbringend ist. Befinden sich die Konfliktbeteiligten allerdings in den Stufen vier bis sechs, wie in unserer Geschichte, erscheint eine Lösung nur noch für einen als Gewinn, die andere Partei wird in jedem Fall zurückstecken und verlieren; Mediation kann hier bei der Konfliktbearbeitung eine geeignete Methode sein. In den Stufen sieben bis neun wird keine der beiden Parteien gewinnen, zu viel wurde bereits auf der Beziehungsebene zerstört, eine Lösung finden meistens Gerichte.

Eric F. versucht zunächst in einem Gespräch unter sechs Augen eine Lösung des Konflikts herbeizuführen, stößt allerdings schnell an seine methodischen Grenzen. Während des Einheitsführerlehrganges an der Marineschule Mürwik ist er allerdings auf die Möglichkeit eines Mediationsverfahrens aufmerksam gemacht geworden. Nach Rücksprache mit den Konfliktbeteiligten entschließt er sich dazu, die Konfliktklärung an einen Mediator abzugeben. Die Abgabe der Konfliktklärung ist immer dann sinnvoll, wenn die Konflikteskalation den Stufen drei bis sieben zugeordnet werden kann. Die Abgabe der Konfliktklärung ist auch angebracht, wenn der oder die Vorgesetzte nicht mehr als neutrale Person angesehen wird.

Die neun Stufen der Konflikteskalation nach Friedrich Glasl

Die Konfliktklärung abgeben

„Mediation ist ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben“, so ist es im Paragraf 1 des Mediationsgesetzes definiert. Sinnvoll ist eine Mediation immer dann, wenn die Parteien auch in Zukunft miteinander auskommen und zusammenarbeiten müssen. Auch wenn ein Personalwechsel ansteht oder es zukünftig keine Schnittstellen mehr geben wird, kann es dennoch sinnvoll sein, den Konflikt zu bereinigen. Die Aufarbeitung der Vergangenheit und die Klärung der Schuldfrage erhalten im Mediationsverfahren nur einen begrenzten Raum, vielmehr ist der Blick in die Zukunft gerichtet.

Ein Mediator verantwortet lediglich den Verfahrensablauf, organisiert die Beteiligung aller Parteien am Verfahren und vermittelt dabei allparteilich aus externer Position. Er unterstützt die freiwillige und eigenverantwortliche Konfliktlösung und das Finden von Lösungsmöglichkeiten, macht dabei aber keinerlei Vorgaben. Somit ist der Mediator eine unabhängige und neutrale Person ohne Entscheidungsbefugnis.

Die wesentlichen Prinzipien der Mediation lauten:

• Ergebnisoffenheit: Die Parteien sind offen für das Ergebnis, auch kann der Vorgesetzte keine Vorgaben zum zu erzielenden Ergebnis machen.
• Freiwilligkeit: Die Parteien nehmen freiwillig am Verfahren teil. Der Vorgesetzte kann allerdings zu einer Mediation raten, da es eine gute Methode ist, eigenverantwortlich den Konflikt zu lösen.
• Eigenverantwortung: Die Parteien übernehmen für sich die volle und alleinige Verantwortung.
• Offenheit und Informiertheit: Alle Informationen, die für den Verlauf des Verfahrens von Bedeutung sind, werden von allen Seiten offengelegt.
• Vertraulichkeit: Ein Mediator ist zur Verschwiegenheit verpflichtet.

Das Mediationsverfahren ist in fünf Phasen gliedert, das Kernstück ist dabei die Phase drei. Hier werden die unterschiedlichen Positionen verdeutlicht und die eigentlichen Interessen und Bedürfnisse herausgestellt. Mit Hilfe unterschiedlicher Techniken werden die Blickwinkel der Beteiligten beleuchtet und der Perspektivwechsel eingeleitet. Es geht darum, dass die Parteien sich gegenseitig verstehen und die unterschiedlichen Positionen anhand der individuellen Bedürfnisse nachvollziehen können. Wenn dieser wesentliche Schritt erreicht wurde, sind die Parteien in der Lage, verschiedene Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln und eine Abschlussvereinbarung zu formulieren. Hierin können Aspekte wie die zukünftige Zusammenarbeit, der Umgang miteinander oder Vorlage- und Besprechungstermine hinterlegt werden. Der Mediator begleitet auch nach Abschluss der Mediation die Umsetzungsphase und steht beratend zur Seite.

Am Ende des Mediationsverfahren aus unserem Beispiel konnte der Konflikt zur Zufriedenheit der Beteiligten gelöst werden. Die gemeinsam erstellte Abschlussvereinbarung regelt nun die Zusammenarbeit zwischen Alex B. und Christian D. und auch die Auftragserfüllung der Einheit wird wieder durch diesen Abschnitt gewährleistet. Die Beteiligten haben während des Mediationsverfahrens viel über sich selbst, über individuelle Bedürfnisse und über unterschiedliche Wahrnehmungen gelernt und werden in zukünftigen Konfliktsituationen besser bestehen können. Letztlich ist ihnen auch bewusst geworden, dass es sich lohnt, die Perspektive des Anderen zu verstehen, auch wenn man diese selbst nicht teilt. Alex B. hat sein Gesuch zurückgenommen und wird nun weiterhin seinen Dienst auf der Einheit versehen. Der Mediator hat den Vorgesetzten Eric F. über den erfolgreichen Abschluss der Mediation informiert und den Parteien nahegelegt, die Abschlussvereinbarung mit ihrem Vorgesetzten zu erörtern.

Dieses erfundene oder realitätsnahe Beispiel zeigt, dass mithilfe einer Mediation die Parteien wieder zueinander finden können. Allerdings kann auch während des Verfahrens festgestellt werden, dass eine zukünftige Zusammenarbeit nicht mehr möglich ist. Diese Erkenntnis ist ebenso wichtig, da beide Parteien ohne Gesichtsverlust aus dem Verfahren gehen und neue Schritte eingeleitet werden können.

Mediation kann helfen, Konflikte aufzulösen und Teams zu stärken. Innerhalb der Marine werden zunehmend Mediationen nachgefragt und erfolgreich durchgeführt. Die Dauer des Verfahrens ist dabei stark abhängig von den Themen und auch der Dringlichkeit. Von Tagesveranstaltungen bis Sitzungen über mehrere Wochen ist alles möglich. Gute Führung macht sich also auch dadurch bemerkbar, dass wir auf Augenhöhe miteinander reden, den Anderen wertschätzen und unterschiedliche Positionen akzeptieren.

Die fünf Phasen des Mediationsverfahrens

Konflikte haben auch etwas Positives

Konflikte werden viel zu oft als rein negativ betrachtet. Dies liegt wohl auch daran, dass deren Bearbeitung oftmals langwierig erscheint, mit großen Emotionen und „Gewinnen oder Verlieren“ verbunden wird. Aber trotz alledem eröffnen Konflikte auch Chancen. Differenzen und Meinungsverschiedenheiten haben auch etwas Nützliches. Sie geben nicht nur wichtige Impulse hinsichtlich Veränderungsprozessen, sondern weisen auf Probleme hin und decken Missstände auf. Veraltete und festgefahrene Strukturen gemäß dem Tenor „Das haben wir hier schon immer so gemacht!“ können aufgebrochen und ein langjähriger Stillstand endlich aufgelöst werden. Aber auch die beteiligten Personen wachsen an jedem gelösten Konflikt, sie lernen etwas über sich selbst, über die eigenen Gefühle und Bedürfnisse sowie diejenigen Werte, die für sie persönlich im Arbeitsumfeld von Bedeutung sind. Die eigene Kommunikation wird überdacht (weg von der Du-Botschaft, hin zur Ich-Botschaft) und als Folge im Arbeitsumfeld oftmals intensiviert und das Interesse an den Kameraden und Kameradinnen kann wachsen.

Lieber Leserinnen und Leser: Nehmen Sie Konflikte als Chance wahr, etwas zu verändern und neue Wege zu bestreiten. Gehen Sie mit offenen Augen durch Ihre Bereiche und sprechen Sie frühzeitig Konflikte an. Und holen Sie sich Unterstützung, wenn Sie nicht weiterkommen, denn das ist ein Zeichen ihrer Führungsstärke.

 Korvettenkapitän Carolin Hilgendag-Pawel ist Dezernentin in der Unterabteilung Ausbildung im Marinekommando.